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血战麻将

  中國中鐵脫胎于傳統體制,成長于改革開放年代。在1989年由鐵道部基本建設總局改制成爲中國鐵路工程總公司以後,30年來,中國中鐵牢牢把握改革發展的前進方向,緊緊抓住曆史性戰略機遇,深化改革、銳意進取,積極參與市場競爭,紮實開展管理創新、提質增效、瘦身健體等方面的工作,企業發展呈現出新氣象,創造了輝煌業績。

  一、公司體制改革

  中国中铁前身是上世纪五十年代成立的铁道部基本建设总局,从性质上讲是铁道部管理的一个行政部门,主要依靠国家计划开展铁路建设工作。1989年7月1日,铁道部撤销基本建设总局,正式成立中国铁路工程总公司,作为铁道部领导下的自主经营、独立核算、自负盈亏、具有法人资格的全民所有制企业,对所属单位实行统一领导和管理,这标志着中国铁路工程总公司初步具备了企业职能,至此公司被推向市场。但是在此后10年的时间里,中国铁路工程总公司的企业主体地位并没有完全落实,与所属成員企業定位不明、职能不清、管理机制不畅,仍然带有浓厚的行政色彩。

  针对上世纪九十年代末铁道部实行五大公司结构性分离,全面走向市场,公司党委在全系统广泛开展了“十破十立”“融冰化雪”“推墙入海”“开源引流”等一系列思想解放工作,取得了良好成效。1996年10月,在邯郸召开的全公司政治工作会议上,开展了解放思想大讨论,为如何适应社会主义市场经济的发展要求统一思想、寻找出路,对企业发展产生了重大的推动作用。从1999年开始,中国铁路工程总公司推出了一轮大规模的深层次改革,开始对人事、劳动、分配制度改革进行艰难的探索和大胆的尝试,对全公司員工长期形成的传统思想观念、价值取向、行为方式产生强烈冲击,涉及面之广、强度之大、影响之深,在全公司历史上罕见,对于企业全面建立适应市场经济的体制机制意义重大。

  爲響應黨的十五大提出的“建立現代企業制度是國有企業的方向”號召,中國鐵路工程總公司所屬各工程局在2000年前後紛紛進行了公司制改造。這標志著公司作爲一個獨立的市場競爭主體和法人實體,開始真正走向社會,成爲自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束的“四自”企業。2003年,中國鐵路工程總公司還完成了中國海外工程總公司及22家鐵路設計施工企業的並入重組,實現了中鐵二院、三院回歸,在此基礎上成立了中鐵六局到十局5個大的工程建築集團,以及中鐵設計咨詢集團等單位。這次中國中鐵曆史上最大規模的重組爲公司增添了近1/4的總資産和28%的企業規模。

  2000年9月,中国铁路工程总公司与铁道部“脱钩”,在完成企业重组的基础上,整体移交中央企业工委管理;2003年5月,中国铁路工程总公司整体归属国务院国资委管理;2006年11月,中国铁路工程总公司成为国务院国资委董事會试点中央企业,建立了规范的法人治理结构,完成了对总部的公司制改造,建立了现代企业制度;2007年9月,中国铁路工程总公司独家发起成立了中国中铁股份有限公司。中国中铁股份有限公司承继了总公司的主营业务、企业资质和主要资产,成为实质上对内和对外承担管理责任的主体;2007年12月,中国中铁在沪港两地成功整体上市,公司建立和完善了职责明确、协调运转、有效制衡的治理结构。

  2017年6月,中国中铁召开股東大會,以95%的赞成票高票通过了党建工作纳入公司章程的章程修正案,加强和完善了党对国有企业的领导,中国中铁成为第一家党建工作进公司章程的境内外整体上市的中央企业,自此中国中铁的管理体制进入了国有控股上市公司新的历史阶段。

  二、經營機制改革

  1989年實現全民所有制企業改制後,總公司雖走上了市場經濟道路,但剛開始階段仍然主要依靠鐵道部分配任務,沒有徹底走出“靠兩條鋼軌過日子”的局面。1989年全年承攬任務只有31億元,利潤總額只有1461萬元,施工産值只有27.89億元,固定資産只有31.35億元,當時的首要任務是解決“吃飯”問題。

  爲打開窘迫局面,總公司除了緊抓現有的鐵路市場,還積極承攬路外任務,重點放在珠江、長江、環渤海三角洲地區和全國“十大經濟熱點”,全方位開發路外市場。總公司分別在廣州、深圳、上海、南京、甯波、廈門等地設立辦事處、聯絡處等分支機構;各局、院、廠在全國各地也設有經營開發機構,通過經營開發機構,廣泛搜集追蹤信息,緊盯工程項目,全力參與投標競爭。總公司及派出機構,積極主動地牽線搭橋、組織協調、參與決策,幫助辦理投標的各項事宜,積極爲各單位服務。1989年至2000年,總公司共承攬路外各項工程任務844.9億元,占承攬任務總額的48.7%。

  2000年前后,包括铁路建设在内的国家基礎設施建設出现了新一轮高潮,公司紧紧抓住这个机遇期,努力构建“大经营”格局,全方位参与市场竞争,实现了从路内到路外、从单一到多元、从国内到海外的市场经营三大突破,初步奠定了“一业为主、多元发展”的经营格局。公司的经营理念从“被动追随市场”转变为“主动适应市场”,经营思路由“分兵出击”转变为“集团作战”。党政工团齐抓共管、各级组织直接介入、各个系统通力合作、全体員工积极参与的大经营格局逐渐确立。

  此後,總公司積極適應市場變化,開啓了新的經營體制改革,明確了三級法人在經營工作中的職能定位,建立了以二級單位爲主體的區域經營管理架構,明晰並規範了投資經營的責任分工及其管理體制機制,即“總公司協調經營、集團公司主體經營、工程公司輔助經營”的經營職能分工。持續拓寬經營領域,進入了地下綜合管廊、海綿城市和單軌建設、養老地産開發等新興市場,在特級資質、執業資格證書、企業業績信譽等經營要素建設上均實現了長足進步,完成了從被動追隨市場到主動適應市場再到經營創造市場的“三級跳”,促進了企業經營工作質量不斷提高,生産經營規模迅速擴大。

  除了国内业务,总公司还积极走向国际市场。公司海外業務起步于上个世纪70年代,先后完成了坦赞铁路等一批援外项目,大多数是在计划经济条件下的经援项目。1993年10月,中国铁路工程总公司获得国家对外经贸部颁发的对外承包工程和对外劳务经营权,外经工作跨上了一个新的台阶。1990年至2000年累计签订合同额5.3亿美元,累计完成营业额4.1亿美元,派出劳务人员4500人次。先后在伊朗、科威特、尼日利亚、孟加拉、泰国、新加坡等国家和地区承揽铁路、公路、机场、市政建筑工程250余项。公司对外劳务合作项目遍布于20多个国家和地区。

  黨的十八大以來,中國中鐵認真貫徹落實中國鐵路、中國高鐵“走出去”的重大部署,全力實施“大戰略、大平台、大旗艦、大布局、大政策”的海外經營方針,全面推進區域化布局、屬地化經營、精細化管理,充分發揮企業在技術、人才、管理等方面的綜合優勢,努力爭當“一帶一路”建設的“開路先鋒”,在實施國家“一帶一路”倡議方面取得積極成果,承建了一大批如中亞第一長隧烏茲別克斯坦安琶鐵路卡姆奇克隧道、埃塞俄比亞的斯亞貝巴輕軌、印度尼西亞雅萬高鐵、孟加拉國帕德瑪大橋等標志性的重點項目。截至2018年底,公司經營領域遍布全球約90個國家和地區。

  三、管理制度改革

  中國中鐵多年來一直主動適應市場經濟發展需求,積極探索、推進各項管理制度改革,取得了明顯成效,在激烈的市場競爭中贏得了廣闊的發展空間。

  20世纪80年代末开始实行“项目法施工”。1987年,总公司学习鲁布革工程管理经验,按照局直管项目部,局派出指挥部管理工程处组建项目部,工程处直管项目部等形式进行项目法施工试点。中铁一局在承建五星级的西安国安大酒店时,组建了中国中铁最早的“项目经理部”。这个项目经理部有21个人,全权负责从投标、签约开始到工程竣工验交全过程的管理工作。他们既按合同保质保量地完成了任务,又按照合同规定上缴了管理费,員工收入也有很大提高,还荣获了鲁班奖。这在当时是全新的探索,随后项目法施工在公司全面推广。

  積極探索新的承包模式。1992年,中國鐵路工程總公司以承擔京九鐵路中的阜陽至九江段544.4公裏(含武漢至麻城聯絡線82.4公裏)建設任務,調集下屬多家單位1萬多名精兵強將參加施工,如期完成了任務,創造了“一流的速度、一流的質量、一流的安全、一流的效益”,得到鐵道部領導的贊揚。1999年初,鐵道部動工修建秦皇島——沈陽客運專線,分段進行招投標,擇優選定施工單位。總公司各單位分別中標各標段,獲得相應的任務份額並順利完成施工任務,結束了單純依靠鐵道部分配任務的曆史。

  21世紀初探索創新形成了“杭州灣模式”。公司承接的工程市場化運作程度越來越高,投資運營管理模式都發生了變化,工程體量和技術難度越來越大,出現了工程項目大型化、集成化、複雜化的趨勢。公司以杭州灣跨海大橋的建設爲試驗場,形成了以管理層級“扁平化”、施工生産工廠化、專業化、機械化等爲主要特征的“杭州灣管理模式”。

  2007年公司上市後,股份公司明確了公司總部是全公司的戰略管理中心、資産監管中心、資本運作中心、經營管理中心和風險控制中心,要進一步提高經營能力、監管能力、控制能力和協調能力,實現對全公司的有效管理。在2008年工作會議上,提出了“堅定一個思路、搞好兩個加強、實行三個集中”的工作戰略思考,進一步推動企業經營機制和管理方式的創新,加強了公司總部的控制力,強化子分公司的執行力,努力形成集團優勢突出、職能定位明確、管理規範高效的運營機制。

  黨的十八大以來,中國中鐵認真貫徹落實中央和國資委深化企業改革的部署要求,大力推進管理實驗室活動,狠抓宏觀成本管控與微觀成本管控並重要求的落實,全面加強三級公司建設,取得了明顯成效。尤其是從2015年開始,中國中鐵以蒙華鐵路爲試點,全面開展了項目管理實驗室活動。借用技術實驗室的概念,依托具體項目有組織,有計劃地對項目管理的各類制度辦法進行總結提煉和實踐檢驗,實現制度辦法的從無到有和去僞存真,打造出項目管理的先進樣板和標准模塊。隨著活動的不斷深入,各施工企業已將項目管理實驗成果及時總結推廣,基本完成了項目管理制度的全面更新。

  中國中鐵所取得的成就,既得益于國家改革開放和宏觀經濟政策帶來的良好外部環境,更得益于企業自身不斷深化改革所形成的內生動力。通過全面深化改革,企業發展更具活力、更有效率、更可持續。2018年,中國中鐵新簽合同額16921.6億元,是1989年全年31億元的545.9倍;實現營業總收入7404.4億元,是1989年全年27.89億元的265.5倍;實現淨利潤億172元,是1989年全年1461萬元的1177.3倍。

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